強化總部職能

<p style="text-align:center;line-height:150%"><span style="font-size:20px;line-height:150%;font-family:黑體">強化總部職能</span></p><p style="margin-top:0;margin-right:4px;margin-bottom: 0;margin-left:56px;margin-bottom:0;text-align:right;text-indent: 0;line-height:150%"><span style="font-size:16px;line-height:150%;font-family:宋體">總裁:張建港</span></p><p style="text-indent:32px;line-height:150%"><span style="font-size:16px;line-height:150%;font-family:宋體">去年我和大家說過一個話題:優秀的企業需要由智慧的大腦+完善的神經網絡組成。隨著我們企業組織架構的調整優化,神經網絡也隨之完善,會形成快速的反饋機制,而隨著企業規模的擴大,智慧的大腦會對判斷、決策、方向等起到至關重要的作用,也意味著對集團的高層主管提出了更高的要求和期望。這半年來,我去區域進行座談時,區域和商廈對現在總部人員的工作作風還是非常認可的,最讓我有感觸的是普遍反映現在總部人員的責任心非常強,并能主動地做一些工作,區域和商廈有了更多被支持的感覺。工作習慣和思維的改變需要一個過程,大家主動在調整,這值得認可和表揚。但組織架構的階段性調整即將完畢,加上目前的經濟形勢更加緊迫,總部的轉變需要加快,這是公司發展的需要。對于總部職能的強化,我講三個方面。</span></p><p style="text-indent:32px;line-height:150%"><span style="font-size:16px;line-height:150%;font-family:宋體">一、清晰完善總部各崗位的職能職責及評價要素。</span></p><p style="text-indent:32px;line-height:150%"><span style="font-size:16px;line-height:150%;font-family:宋體">通過近期的一些溝通,我發現總部科室的職能職責、評價要素還需要進一步完善,因為過來我們對人的評價相對來說還是過于模糊的。管理要講究度,評價指標太多,被管理者就會缺少發揮的空間,同時也容易出現急功近利現象,但重點的評價要素是必須要有的,否則上級對具體的崗位就很難評估到位,主管也容易抓不住重點工作,長此以往,崗位的價值創造就會出現問題,主管會沒有成就感,工作也就無法進步和優化。等到做階段性總結的時候,大家可能會發現,雖然忙忙碌碌做了很多工作,但成果卻少之又少。</span></p><p style="text-indent:32px;line-height:150%"><span style="font-size:16px;line-height:150%;font-family:宋體">現在公司人力資源部增設了專項研究薪酬績效的崗位,目前正在清晰和完善總部崗位的職責與評價要素,各總監、事業部總經理要高度關注這項工作,首先要考慮如何進行自我評估,并與人力資源部積極對接,從而真正發揮各崗位的作用和價值,推動評價體系科學合理地運轉。</span></p><p style="text-indent:32px;line-height:150%"><span style="font-size:16px;line-height:150%;font-family:宋體">總部各崗位職能職責及評價要素的清晰能進一步促進總部整體工作效果的提升,幫助每位總部干部員工找到真正的價值感、成就感。當然,職能職責再清晰,我們也不可能把所有的事情都分得那么清楚,具體工作中還是會不可避免地遇到有些工作不在職責范圍內的情況,這就需要高層主管要心理到位,有責任、有擔當,對于界定不清的工作,要采取首應制,將責任攬過來。遇到困難和問題,可以積極向我提出,但一定要避免出現推諉和扯皮的現象。還是那句話,心有多大,舞臺就有多大。</span></p><p style="text-indent:32px;line-height:150%"><span style="font-size:16px;line-height:150%;font-family:宋體">二、總部科室主管推行重點工作要有系統的方案,爭取一次性將事情做好。</span></p><p style="text-indent:32px;line-height:150%"><span style="font-size:16px;line-height:150%;font-family:宋體">目前,總部主管已經有了在推行重點工作時提前制定方案的意識,但在具體思路以及具體操作上還<span style="letter-spacing:-0">有一定的提升空間,需要進一步提升全局觀念、預判能力,對所轄工作做全盤了</span>解。</span></p><p style="text-indent:32px;line-height:150%"><span style="font-size:16px;line-height:150%;font-family:宋體">舉個例子:3月初的時候,疫情多點爆發,陸續有13家門店受到影響而閉店,還有一些門店雖處于營業狀態,但到店客流驟減,這就造成因為消費者轉到線上購物,我們線上的承載力劇增,問題頻發。初期最為凸顯的問題是分揀和運力不足,導致顧客無法下單,或者下單后無法送貨。有的區域、商廈對這一問題解決得很好,也涌現出了很多好的做法,但也有部分商廈因沒有及時采用最佳的解決方案,導致了很多顧客的不滿。其實,自2020年初疫情開始后,兩年多以來受疫情影響陸續有閉店情況發生,采用線上運營已經是常態,閉店后會出現哪類問題以及如何應對應該基本上做到心中有數了,但這次3月初閉店情況再次發生的時候,總部卻不能及時給相關門店提供出一套全面、細致的應對方案。我想,這是需要我們總部科室主管進行反思的。如果我們對之前閉店期間出現的問題有充分的了解,高度重視且制定了相應的解決方案,并下發、培訓到門店,此次疫情期間,我們為顧客提供的服務可能就會更好。</span></p><p style="text-indent:32px;line-height:150%"><span style="font-size:16px;line-height:150%;font-family:宋體">前段時間和超市事業部座談,大家討論到一個話題——如何讓整合效果更好。其中的一個關鍵點是隨著整合比例的增加,出現的問題也會越來越多。面對這樣的問題,我們應該提前出具一套系統的解決方案以備用,而不是等待問題發生后,再逐一地明確導向或改進工作來解決問題。</span></p><p style="text-indent:32px;line-height:150%"><span style="font-size:16px;line-height:150%;font-family:宋體">隨著企業的不斷發展,規模的不斷擴大,員工越來越多,面對的事情也越來越復雜,這就需要從集團的角度,由原來將門店做得好的方面搜集上來、呈現下去的形式,轉變為集團對于重點和關鍵的工作要提前制訂系統的運行方案或應對措施,爭取把問題解決在發生之前,或在問題發生時有成熟的應對方法,幫助區域和門店解決問題。</span></p><p style="text-indent:32px;line-height:150%"><span style="font-size:16px;line-height:150%;font-family:宋體">在制定方案時,我們可以通過成立專項小組的方式,集思廣益,把可能遇到的問題、關鍵點梳理出來,哪些問題是共性的,哪些是個性的,如何預防和解決,如何讓門店和集團能夠有機地結合等等,盡可能地出一份完善的方案,隨后再通過培訓、落實、檢查進行優化。</span></p><p style="text-indent:32px;line-height:150%"><span style="font-size:16px;line-height:150%;font-family:宋體">過來,也有人反映集團出臺的制度、平臺不接地氣,我覺得其中很重要的一點可能是制度本身制定的就不合理。一直以來,制度就是由總監制定,總裁進行審批,但無論總監還是總裁,受個人專業局限和思維方式的影響,考慮問題難免會不周全,制定出來的制度可能就會不合理。我想,改進這一問題的方式就是發揮組織的力量,成立小組,通過小組成員共同的智慧來解決問題。小組可能是短期的,小組的成員也不一定是一成不變的,是動態的,可以根據現有的工作量和專業化程度來做調整。成立小組可能會降低工作效率,但制度、方案內容的合理性可以在執行中產生更好的效果,晚一點、慢一點也是可以接受的,因為最終的效果才是最重要的。制度略晚一點出臺,對我們沒有太大的影響,但是不好的制度簡單地發下去,就是在制造“破窗”。當然,為了兼顧效率,小組的人員組成也不要過于復雜,畢竟我們最終追求的不是制度無懈可擊的完美,而是怎樣最大限度地盡可能一次性把工作做好。我們的制度不是越多越好,是越簡單有效越好,這也是主管水平的體現。</span></p><p style="text-indent:32px;line-height:150%"><span style="font-size:16px;line-height:150%;font-family:宋體">三、對于制定的方案、制度、政策,以及組織運行程序等要不斷地進行審視和完善。</span></p><p style="text-indent:32px;line-height:150%"><span style="font-size:16px;line-height:150%;font-family:宋體">在剛才的內容中提到,總部科室主管推行重點工作要有系統的方案,爭取一次性將事情做好,在方案執行階段,要不斷地清晰現狀,修訂和完善方案。其實所有的工作都一樣,從各部門的架構、運行程序,到所制訂的制度、政策、流程,都要不斷地審視和完善,看看它是不是與實際的工作相匹配、吻合,是不是能為公司整體業務運營提供正向的支持。</span></p><p style="text-indent:32px;line-height:150%"><span style="font-size:16px;line-height:150%;font-family:宋體">例如,當門店在執行疫情操作預案時,總部就要跟進具體的實施情況,看一看都有哪些問題出現,從而審視方案需要完善的地方。如:送貨人員把商品直接從車上扔到地上;給顧客打電話沒及時接,顧客回撥后態度不好,送貨人員就賭氣不派送;等等。同樣,門店在具體操作中創造了哪些好的方法,也需要梳理后對方案進行完善,如:送貨時給商品進行消毒、給顧客提供力所能及的服務、提升分揀效率的方法等。</span></p><p style="text-indent:32px;line-height:150%"><span style="font-size:16px;line-height:150%;font-family:宋體">再比如,我們的崗前培訓課程一直延續使用了二十多年,但是我們很少考慮過課程培訓后員工的感受是什么,這些課程是不是當下員工最在意的,能否匹配當前階段企業招聘的需求等,最終成了為了培訓而培訓。同樣,督查、財務等部門的架構、定位、運行程序等,多年來一直沒有變化,與知名的商業企業對比后會發現,我們的運行體系其實可以進一步地優化與完善,這些都是總部科室主管需要剖析和審視的。</span></p><p style="text-indent:32px;line-height:150%"><span style="font-size:16px;line-height:150%;font-family:宋體">目前,為了讓公司內部運營流程適應外部環境發展的需求,我近來的工作重點之一就是在大力部署讓總部成為一個高度智慧的“大腦”,并要求總部各部門之間要保證協調一致,實時響應,順利實現工作的轉型,讓我們公司的運營順利步入按新流程工作的軌道,為各區域、門店帶來科學高效的指導、服務,從而保證企業建立起更強大的市場競爭優勢。</span></p><p><br/></p>